Strukturelle Eingliederung-Unternehmensorganisation
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Die strukturelle Eingliederung des Marketing in die Unternehmenssorganisation
Ein beharrlich marktorientiertes Handhaben setzt in arbeitsteilig operierenden Firmen voraus, daß die verkauf bestimmten Funktionen, wie Marktforschung, Produktentstehung, Preisformgebung, Vertrieb usw., in einer Marketingabteilung verdichtet werden.
Dieses ist eine Prämisse für die ideale Inanspruchnahme der einzelnen Marketingtools. Beim nicht-eingebauten Marketing agieren die einzelnen Abteilungen mehr oder minder abgekapselt ohne eine gebührende reziproke Koordination, auf den Kundenkreis ein.
Die Abteilungen konzentrieren sich meist auf auf eigene Aufgabenbereichsziele, welche mit dem Marketingkonzept in Konflikt stehen mögen. Erst mittels des eingebauten Marketings läßt sich eine aggregierte und leistungsfähige Kombination der Marketingtätigkeiten erreichen.
Während im Vorfeld diverse Instanzen für vielfältige Marketingaktivitäten verantwortlich waren, ist nachgerade eine Konzentration der Zuständigkeit in einer Hand (Marketingmanager) gewährleistet. Dies erhöht die Qualität und Intensität der Aufgaben abwicklung.
Abgesehen von der Koordination innerhalb der Marketingabteilung muß es im Übrigen zu einer konstruktiven Gruppenarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsdepartments der Organisation (Einkauf, Verarbeitung, Forschung und Entwicklung usw.) kommen.
Eine essentielle Grundvoraussetzung diesbezüglich liegt darin, daß man dem Marketingmanager wenigstens den gleichen Stand in der Betriebshierarchie einräumt wie den Leitern der anderen Funktionsgebiete.
Die Einbeziehung des Marketing als Stabsstelle der Direktion — z. B. wie es in der Praxis dann und wann anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüber der Kategorisierung als Linieninstanz und verkompliziert die Koordination der Marketingtätigkeiten mit den anderen Hauptfunktionalitäten.
Die Marketingabteilung als Stabsstelle kann alleinig als Vorstufe zu einer verlustfreien Marketingstruktur betrachtet werden.
Es soll nicht fehlgedeutet werden, daß selbst eine hierarchische Angleichung des Marketingdirektors mit den Leitern der anderen Unternehmungsbereiche noch nicht optimal zu sein braucht. Zwischen Marketing und den übrigen Funktionsbereichen mögen gewöhnlich Zielkonflikte auftreten.
