Konjekturales Denken

Organisation II

Bedingt durch die zum Teil differenzierenden Interessenslagen der Entscheidungsträger, entwickelte sich ein unvollkommenes Vakuum an Regulation und Kontrolle der Handlungen des Teilsystems. Die Unternehmensspitze und Schlüsselpositionen der US Corp waren mit deutschstämmigem Personal zum Teil aus der lokalen Obergesellschaft besetzt.

Im Geschehen von zwei Jahren kam es zu einer Personalbestandswechsel, die die 'hire-and-fire' Handhabung, die man anderenfalls amerikanisch geführten Firmen nachsagt, in den Schlagschatten stellt. Des Weiteren wurden Separierungstendenzen (die von der AG entsandten Angestellte eingeschlossen) der US-Corp erkennbar, die dienend für das in der AG vorgefundene landesweite Dringlichkeitsdenken war. Absonderungstendenzen, nationales Prioritätsdenken, Mangel an Kooperation und Einfühlungsvermögen für die Gegebenheiten des Subsystems und das Missbrauchen des Steuerungs- und Kontrollvakuums vonseiten der US Corp führte zum divergierendem Driften beider Unternehmungen, mangelnde Koordinierung der Tätigkeiten des Subsystems (innere-extern) und mangelnde Zusammenarbeit beider Unternehmungen.

Das hohe technologische Niveau der vertriebenen Erzeugnisse bedingt ausgiebige Know-how-Förderung von Seiten des Geschäftsbereichs. Aus diesem Anlasse sind mehrere Ingenieure auf Jahre hinaus zur US Corp entsandt worden, die abgesehen von dem Know-how-Transfer auch verfügende Aufgaben wahrzunehmen hatten. Auf die Notwendigkeit eines besonderen Fertigkeiten- und Persönlichkeitsprofils entsandter Arbeitskräfte wurde weiter oben eingegangen.

Die Übung der letzten Jahre kommentieren eine gewollte, und ungewollte, Monopolisierung des Know-hows durch die entsandten Beschäftigten. Zum einen lassen sich durch die Beibehaltung des Know-how-Monopols subjektive, berufliche Bestrebungen Nachdruck verleihen; zum anderen sind die entsandten Arbeitnehmer so sehr im Tagesgeschäft gebunden, dass die Übertragung des Know-hows stark geschrumpft bleibt.

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